เทรนด์ธุรกิจโลกในยุคหลังโควิด-19 โดย McKinsey

global-business-trends-2021

แมคคินซีย์แอนด์คอมปะนี (McKinsey & Company) บริษัทให้บริการคำปรึกษาด้านการบริหารชั้นนำของโลก สรุปสถานการณ์ภาคธุรกิจและเศรษฐกิจ รวมถึงความเปลี่ยนแปลงในสังคม หลังเผชิญสถานการณ์โควิด-19 มาร่วมสองปี โดยปี 2021 นี้จะเป็นปีแห่งการเปลี่ยนแปลง และ The Next Normal บทใหม่ มีอะไรที่เราต้องเตรียมตัวรับมือบ้าง แมคคินซีย์สรุปแนวโน้มที่จะส่งผลกระทบต่อทิศทางของเศรษฐกิจโลก ธุรกิจจะปรับตัวอย่างไร และสังคมจะเปลี่ยนแปลงไปอย่างไรดังนี้

เศรษฐกิจหลังฟื้นตัว พฤติกรรมการชอปปิ้งของผู้บริโภคจะเปลี่ยนวิธีการทำธุรกิจตลอดไป

เมื่ออีคอมเมิร์ซเข้ามามีบทบาทในช่วงโควิด-19 แพร่ระบาด ผู้คนหันไปหาทางเลือกดิจิทัล เช่น ในวันคนโสด 11.11 ผู้ค้าปลีกออนไลน์ใหญ่ที่สุดสองรายของประเทศจีนรับยอดขายถล่มทลายเป็นประวัติการณ์ และแม้การเดินทางระหว่างประเทศจะยังถูกระงับ แต่การใช้จ่ายของผู้บริโภคชาวจีนได้กลับมาเท่าระดับเดิมก่อนเกิดวิกฤตแล้ว

McKinsey สำรวจ 9 ใน 13 ประเทศพบว่า ผู้บริโภคอย่างน้อย 2 ใน 3 บอกว่าได้ลองชอปปิ้งแบบใหม่ๆ แล้ว และวิกฤตการระบาดทำให้ตลาดกำลังพัฒนา เช่น ในละตินอเมริกา ด้วยโครงสร้างพื้นฐานการชําระเงินและการจัดส่งยังไม่แข็งแรงนัก ส่งผลให้มีการใช้อีคอมเมิร์ซเพิ่มขึ้นสองเท่าจาก 5% เป็น 10%  ในยุโรปมีการใช้ดิจิทัลโดยรวมถึง 95% เมื่อเทียบกับช่วงเริ่มต้นของการระบาดใหญ่ที่ใช้เพียง 81% ส่วนเยอรมนี โรมาเนีย และสวิตเซอร์แลนด์ ที่เคยมีอัตราการใช้ออนไลน์ต่ำที่สุดก่อนวิกฤตโควิด ตอนนี้มีการใช้งานเพิ่มขึ้นถึง 28%, 25% และ 18% ตามลําดับ 

นอกจากนี้ยังมีการคาดการณ์ว่าการรุกของอีคอมเมิร์ซในสหรัฐฯจะสูงถึง 24% ภายในปี 2024 เพราะในเดือนกรกฎาคม 2020 มียอดชอปปิ้งผ่านออนไลน์ถึง 33% จากยอดค้าปลีกทั้งหมด เพียงแค่ครึ่งแรกของปี 2020 ยอดอีคอมเมิร์ซเพิ่มขึ้นเทียบเท่ากับ 10 ปีที่ผ่านมาเลยทีเดียว!

หมายความว่าธุรกิจที่ไม่เคยหาลูกค้าด้วยวิธีใหม่ๆ เลยจะมีโอกาสที่ดีมากกว่าเดิม…หรือไม่ก็ตกขบวน

แต่ความมั่นใจของผู้บริโภคนั้นจะฟื้นตัวได้เร็วและมั่นคงแค่ไหนยังเป็นคำถาม ซึ่งต้องรอดูว่าหลังการเริ่มใช้วัคซีนโควิด-19 แล้วจะทำให้ตัวเลขเพิ่มขึ้นไหม เพราะการใช้จ่ายจะฟื้นตัวได้เร็วเท่ากับอัตราผู้คนที่รู้สึกมั่นใจที่จะออกมาใช้ชีวิตอิสระอีกครั้ง 

การเดินทางท่องเที่ยวจะกลับมา แต่การเดินทางเพื่อธุรกิจยังชะลอตัว

ซีอีโอของบริษัทท่องเที่ยวรายใหญ่แห่งหนึ่งในสหรัฐฯบอกกับ McKinsey ว่าการเติบโตของธุรกิจเริ่มกลับสู่ภาวะปกติในไตรมาสที่ 3 ของปี 2020 แต่จะไม่เหมือนเดิมตรงที่การเดินทางภายในประเทศเพิ่มขึ้น แต่การเดินทางระหว่างประเทศยังคงหงอยเหงาเพราะคนยังกังวลเรื่องความปลอดภัย

จากสถิติในประเทศจีน การเดินทางภายในประเทศกลับไปเกือบเท่าระดับเดียวกับก่อนการระบาดใหญ่ เพราะมีความเชื่อมั่นในมาตรการด้านสุขภาพและความปลอดภัยกลับคืนมา หากเทียบจากตัวเลขของปี 2019 ช่วงปลายเดือนสิงหาคมปี 2020 มีการเข้าพักในโรงแรมและการเดินทางด้วยเที่ยวบินภายในประเทศประมาณ 90% ส่วนวันชาติจีนที่เรียกว่า Golden Week เดือนตุลาคมที่ผ่านมา ชาวจีนเดินทางกันมากกว่า 600 ล้านคน หรือประมาณ 80% เลยทีเดียว

ด้านการเดินทางเพื่อธุรกิจ ย้อนกลับไปปี 2018 พบว่ามีการใช้จ่ายด้านการเดินทางเพื่อธุรกิจสูงถึง 1.4 ล้านล้านดอลลาร์สหรัฐ ซึ่งมากกว่าการใช้จ่ายทั้งหมดในภาคการบริการและการเดินทาง อย่างไรก็ตาม ในระหว่างการระบาดก็เริ่มมีคําถามว่าการเดินทางเพื่อธุรกิจจําเป็นหรือไม่ ซึ่งแน่นอนว่ามันจะไม่มากเท่าแต่ก่อนแล้ว เพราะเราสามารถประชุมออนไลน์และทํางานร่วมกันจากคนละมุมโลกได้ อีกทั้งจากตัวอย่างในอดีตที่หลังภาวะวิกฤตการเงินปี 2008-2009 การเดินทางเพื่อธุรกิจต้องใช้เวลากว่า 5 ปีในการฟื้นตัว ขณะที่การเดินทางไปเที่ยวพักผ่อนต่างประเทศใช้เวลาเพียง 2 ปี

เกิดกระแสนวัตกรรมและผู้ประกอบการรุ่นใหม่

เพลโตพูดถูกที่ว่า “ความจำเป็นจะเป็นผู้สร้างนวัตกรรม”

ในช่วงวิกฤตโควิด-19 สิ่งที่เติบโตคือ ดิจิทัล ตั้งแต่การบริการลูกค้าออนไลน์ ไปจนถึงการทำงานนอกออฟฟิศ (Remote Working) มีการคิดค้นสิ่งใหม่ๆ ในซัพพลายเชน การใช้ปัญญาประดิษฐ์ (AI) และ Machine Learning เพื่อให้ทำงานได้ ในวงการสุขภาพยังหันมาใช้ Telehealth เทคโนโลยีที่ช่วยให้ผู้ป่วยพบแพทย์ผ่านออนไลน์ และน่าจะเป็นวิธีใหม่ที่ใช้ตลอดไปอีกด้วย 

แม้ทั้งโลกจะต้องหยุดชะงักเพราะวิกฤต ธุรกิจขนาดเล็กโดนผลกระทบจนปิดตัวมากมาย แต่ก็ยังเป็นโอกาสสร้างผู้ประกอบการใหม่ๆ ขึ้นมา เห็นได้จากในไตรมาสที่ 3 ของปี 2020 มีธุรกิจใหม่จดทะเบียนมากกว่า 1.5 ล้านรายการในสหรัฐอเมริกา (เกือบสองเท่าของปี 2019) ยุโรปก็เช่นกัน โดยฝรั่งเศสมีธุรกิจเกิดใหม่สูงถึง 84,000 ธุรกิจในเดือนตุลาคม สหราชอาณาจักรมีธุรกิจใหม่เพิ่มขึ้น 30% ซึ่งมากที่สุดนับตั้งแต่ปี 2012

การใช้งานระบบดิจิทัลจำนวนมาก เป็นตัวเร่งการปฏิวัติอุตสาหกรรมครั้งที่ 4

การปฏิวัติอุตสาหกรรมครั้งที่ 4 คืออะไร?

ความยั่งยืนในธุรกิจหลังจากนี้จะเกิดจากการใช้เทคโนโลยีและเปลี่ยนรูปแบบการทำงานเป็นดิจิทัล ผู้บริหารหลายคนยอมรับธุรกิจก้าวไปข้างหน้าเร็วกว่าที่เคยคิดว่าจะเป็นไปได้ด้วยการลดความซ้ำซ้อนในซัพพลายเชน ปรับปรุงการรักษาความปลอดภัยของข้อมูล และการใช้เทคโนโลยีล้ำสมัยในกระบวนการทำงาน

เมื่อก่อนอาจต้องใช้เวลาเป็นสิบปีกว่าบริษัทจะใช้เทคโนโลยีเพื่อพัฒนาสิ่งใหม่ๆ แต่วิกฤตโควิดเข้ามาเร่งการเปลี่ยนในด้านต่างๆ อย่าง AI และ Digitization จากการสำรวจพบว่าบริษัทสื่อสารกับลูกค้าในรูปแบบดิจิทัลเพิ่มขึ้น 80% หรือมากกว่าสามเท่าก่อนเกิดวิกฤต

เพราะฉะนั้น ธุรกิจสินค้าอุปโภค บริโภค และค้าปลีก อาจต้องปรับปรุงรูปแบบธุรกิจดิจิทัล ต้องมี Omnichannel รองรับการบริการลูกค้า ธุรกิจด้านสุขภาพอาจต้องสร้างตัวเลือกการบริการแบบ Virtual ให้ลูกค้า ธุรกิจประกันอาจต้องปรับเรื่อง Customer Experience หรือการสร้างประสบการณ์ที่ดีให้กับลูกค้า และสําหรับอุตสาหกรรมเซมิคอนดักเตอร์อาจต้องเจาะจงลักษณะเฉพาะและลงทุนกับวัสดุสำหรับยุคใหม่มากขึ้น 

การระบาดใหญ่ของโควิดเผยให้เห็นช่องโหว่ในห่วงโซ่อุปทานที่ยาวนานและซับซ้อนของหลายบริษัท เมื่อประเทศเดียวหรือแม้แต่โรงงานแห่งเดียวซบเซา การขาดส่วนประกอบที่สำคัญทำให้การผลิตหยุดลง ดังนั้น การปรับสมดุลและการเปลี่ยนห่วงโซ่อุปทาน ครั้งใหญ่จึงต้องเริ่มขึ้น และอาจต้องมากถึง 1 ใน 4 ของการส่งออกสินค้าทั่วโลก หรือราว 4.5 ล้านล้านดอลลาร์สหรัฐ ภายในปี 2025

สิ่งที่บริษัทควรตระหนัก 3 ประการ คือ1) การหยุดชะงักไม่ใช่เรื่องแปลก 2) ต่อไปต้นทุนระหว่างประเทศที่พัฒนาแล้วและประเทศกําลังพัฒนาแทบจะไม่แตกต่าง บริษัทที่นําหลักการอุตสาหกรรม 4.0 มาใช้ในการผลิต เช่น การประยุกต์ใช้ข้อมูล การวิเคราะห์ การทำงานร่วมกันระหว่างมนุษย์กับ AI และการพิมพ์ 3 มิติ สามารถชดเชยต้นทุนแรงงานได้ แต่การเพิ่มประสิทธิภาพตั้งแต่ต้นจนจบก็มีความสำคัญมากกว่าผลรวมของต้นทุน นั่นเป็นเหตุผลหนึ่งที่ทำให้หน่วยงานต่างๆ เช่น กระทรวงกลาโหมของสหรัฐฯ กระจายเครือข่ายซัพพลายเออร์สำหรับสายการผลิตในเรื่องสุขภาพและไมโครอิเล็กทรอนิกส์

และ 3) ซัพพลายเออร์ย่อยอาจมีบทบาทสำคัญในการหยุดชะงักถ้าบริษัทไม่มีการจัดสรรห่วงโซ่อุปทานใหม่ ซึ่งการพัฒนา AI และนำการวิเคราะห์ข้อมูลมาใช้ บริษัทจะสามารถตรวจสอบและเชื่อมต่อกับห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain) ทั้งหมดของตัวเองได้ แต่ไม่ได้หมายความว่าบริษัทต่างชาติใหญ่ๆ จะดึงกำลังผลิตกลับไปยังประเทศตัวเอง เพียงแต่รอบคอบและมีความยืดหยุ่น (Resilience) มากขึ้น

ธุรกิจต้องปรับขนาดและพร้อมยืดหยุ่น 

McKinsey ประเมิน 1,500 บริษัท โดย Z-Score ซึ่งเป็นแบบประเมินวัดความน่าจะเป็นของการล้มละลายขององค์กร ยิ่งได้คะแนนมากแสดงว่าองค์กรนั้นมีฐานะทางการเงินที่แข็งแรงมาก การศึกษาพบว่า 20% ขององค์กรระดับสูงที่มีการล้มแล้วลุกเร็ว (Emerging Resilients) มี Z-Scores เพิ่มขึ้นในช่วงภาวะถดถอยล่าสุด มีรายได้เพิ่มก่อนคิดดอกเบี้ย หักภาษี หักค่าเสื่อมราคา และค่าตัดจําหน่ายประมาณ 5% ในขณะที่บริษัทอื่นๆ เสียรายได้ประมาณ 19% ดังนั้นการมีภาวะล้มแล้วลุกเร็วแสดงว่าสามารถช่วยบริษัทได้

เหมือนกันกับในช่วงขาลงก่อนหน้านี้ ที่ผู้บริหารเก่งๆ มักหาหนทางกอบกู้แทนที่จะนั่งนิ่งกับจุดแข็งตัวเองต่อไป เช่น การควบรวมกิจการ ปรับพอร์ตการลงทุนที่สำคัญให้มีงบดุลที่ดี ลดสินทรัพย์ เป็นต้น

Future of Work มาถึงเร็วกว่าที่คาด

Satya Nadella ซีอีโอของ Microsoft กล่าวในเดือนเมษายน 2020 ว่า “เราได้เห็นการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลที่ควรจะใช้เวลา 2 ปีภายใน 2 เดือน”

เมื่อก่อน แนวคิดเรื่องการทำงานที่ไหนก็ได้แทบจะเป็นเรื่องไกลตัว แต่โควิดเปลี่ยนสถานการณ์ทำให้คนกว่า 10 ล้านคนต้องเปลี่ยนมาทำงานที่บ้านทันที

ความท้าทายสำคัญ 2 ประการสำหรับการทำงานแบบ New Normal คือ 1) บริษัทจะต้องเป็นศูนย์กลางในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรและความรู้สึกของการเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร และจะต้องตัดสินใจทุกอย่างตั้งแต่เรื่องสถานที่ (ยังต้องการอาคารสำนักงานนี้อยู่ไหม) การออกแบบสถานที่ทำงาน (ต้องมีช่องว่างระหว่างโต๊ะทํางานเท่าไหร่ โซนครัวที่ต้องใช้ร่วมกันปลอดภัยหรือไม่) การฝึกอบรมและการพัฒนาวิชาชีพ (อบรมออนไลน์ได้หรือไม่) การกลับมาทำงานอีกครั้งจึงไม่ควรเป็นแค่การเปิดประตูออฟฟิศเข้ามา แต่จำเป็นต้องปรับระบบที่เหมาะสมกับองค์กร

และ 2) การปรับเปลี่ยนแรงงานให้พร้อมรับเทคโนโลยีและการเปลี่ยนแปลงเป็นดิจิทัลนั้นไม่ใช่เฉพาะภาคธุรกิจอย่างธนาคารหรือโทรคมนาคม แต่เป็นความท้าทายของทุกภาคส่วน ผู้ค้าปลีกต้องทำระบบชําระเงินอัตโนมัติมากขึ้นให้พนักงานขาย และพนักงานจะต้องเรียนรู้ทักษะใหม่ๆ

ในปี 2018 World Economic Forum ประเมินว่าพนักงานมากกว่าครึ่งจะต้องมีทักษะใหม่หรือพัฒนาทักษะเดิม (Reskill และ Upskill) อย่างมีนัยสําคัญภายในปี 2022 มีหลักฐานแสดงให้เห็นว่าการ Reskill ให้พนักงานปัจจุบันแทนที่จะหาคนใหม่ เสียค่าใช้จ่ายน้อยกว่าและให้ผลประโยชน์ที่ดีมากกว่า การลงทุนให้พนักงานเก่ายังช่วยสร้างความภักดีต่อองค์กร ลูกค้ามีความพึงพอใจมากขึ้น และเกิดการรับรู้แบรนด์ในเชิงบวกด้วย ดังนั้นบางทีสิ่งสำคัญที่สุดคือต้องมีความมุ่งมั่นจากผู้บริหารที่จะกระตุ้นวัฒนธรรมการเรียนรู้ตลอดชีวิตให้องค์กร

เกิดการปฏิวัติด้านชีวเภสัชกรรม

การแพร่ระบาดอาจเป็นจุดเริ่มต้นของการเร่งสร้างนวัตกรรมทางการแพทย์ด้วยเทคโนโลยี เกิดการประชุมทางชีววิทยาในรูปแบบใหม่ๆ ไม่เพียงสามารถลำดับจีโนมของโควิด-19 ได้ในเวลาไม่กี่สัปดาห์แทนที่จะเป็นเดือน และผลิตวัคซีนสำเร็จในเวลาไม่ถึงหนึ่งปี ซึ่งเป็นความสำเร็จที่น่าตกใจเนื่องจากการพัฒนาวัคซีนตามปกติมักใช้เวลานานถึง 10 ปี

แต่สิ่งที่ใหญ่กว่าวัคซีนนั้นคือ การรวมกันของศาสตร์ที่หลากลาย ทั้งวิศวกรรมชีวภาพ (Bioengineering) การจัดลำดับพันธุกรรม (Genetic Sequencing) การคำนวณ (Computing) การวิเคราะห์ข้อมูล (Data Analytics) ระบบอัตโนมัติ (Automation) Machine Learning และ AI

สถาบัน McKinsey Global Institute (MGI) รายงานว่าศักยภาพของการปฏิวัติด้านชีวเภสัชกรรมครั้งนี้ สามารถสร้างผลกระทบต่อระบบเศรษฐกิจโลกได้ด้วย อาทิ ด้านการเกษตร (การดัดแปลงพันธุกรรมเพื่อสร้างพืชที่ทนความร้อนหรือแห้งแล้งหรือเพื่อต่อสู้กับสภาวะต่างๆ เช่นการขาดวิตามินเอ) พลังงาน (จุลินทรีย์ที่ดัดแปลงพันธุกรรมเพื่อสร้างเชื้อเพลิงชีวภาพ) และวัสดุ (ใยแมงมุมเทียมและผ้าที่ซ่อมแซมตัวเอง) การนำใช้เทคโนโลยีล่าสุดที่เป็นไปได้เหล่านี้มาใช้ อาจสร้างผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจได้หลายล้านล้านดอลลาร์สหรัฐในทศวรรษหน้าเลยทีเดียว

การตระหนักด้านสิ่งแวดล้อมและสนับสนุนการฟื้นตัวของทรัพยากรธรรมชาติ

ทั่วโลกมีการยอมรับเรื่องสิ่งที่เสียไปจากปัญหามลภาวะและผลประโยชน์ที่จะได้รับจากความยั่งยืนด้านสิ่งแวดล้อมมากขึ้น ประเทศจีน บางประเทศในตะวันออกกลาง และอินเดีย กำลังลงทุนในพลังงานสีเขียวในระดับที่ถือว่าไม่น่าจะเป็นไปได้ในทศวรรษที่แล้ว ยุโรปรวมทั้งสหราชอาณาจักรร่วมมือกันจัดการกับปัญหาโลกร้อน สหรัฐอเมริกาจะเลิกใช้ถ่านหินและกำลังคิดค้นเทคโนโลยีสีเขียวมากขึ้น เช่น แบตเตอรี่ วิธีการดักจับคาร์บอน และยานพาหนะไฟฟ้า

ย้อนกลับไป เพื่อรับมือกับวิกฤตการเงินในปี 2008-2009 มีโครงการกระตุ้นเศรษฐกิจมากมายจากรัฐบาล แต่มีเพียงไม่กี่โครงการที่รวมเอาการดำเนินการด้านสภาพอากาศหรือสิ่งแวดล้อมเข้าด้วยกัน แต่ครั้งนี้ต่างออกไป หลายประเทศ (ไม่ได้หมายความว่าทั้งหมด) กำลังใช้แผนการฟื้นฟูเพื่อผลักดันนโยบายด้านสิ่งแวดล้อมที่มีอยู่แล้ว เช่น

  • สหภาพยุโรปมีแผนจะใช้เงินประมาณ 30% ของงบสำหรับแผนการรับมือวิกฤตโควิด-19 ไปกับเรื่องที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ (Climate-change)
  • เมื่อเดือนกันยายนปี 2020 จีนให้คำมั่นว่าจะลดการปล่อยคาร์บอนสุทธิให้เหลือศูนย์ภายในปี 2060
  • ญี่ปุ่นให้คำมั่นว่าจะเป็นกลางทางคาร์บอน (Carbon Neutral ชดเชยการปล่อยคาร์บอนสุทธิจนเป็นศูนย์) ภายในปี 2050
  • เกาหลีใต้มีแผนลงทุนในโครงสร้างพื้นฐานและเทคโนโลยีที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม โดยมีเป้าหมายที่จะปล่อยมลพิษเป็นศูนย์ภายในปี 2050
  • Joe Biden ประธานาธิบดีสหรัฐฯ ให้คำมั่นว่าจะลงทุน 2 ล้านล้านดอลลาร์สหรัฐในพลังงานสะอาด ที่เกี่ยวข้องกับการขนส่งพลังงานและอาคาร
  • ไนจีเรียวางแผนที่จะยุติการอุดหนุนเชื้อเพลิงฟอสซิลและติดตั้งระบบพลังงานแสงอาทิตย์สำหรับประชากรประมาณ 25 ล้านคน
  • โคลัมเบียกำลังปลูกต้นไม้ 180 ล้านต้น

ภาคธุรกิจต้องมีความชัดเจนในสองด้าน ประการแรก ต้องตอบสนองต่อความกังวลด้านความยั่งยืนของนักลงทุนเมื่อกิจการของธุรกิจความเสี่ยงต่อสภาพภูมิอากาศ และในอนาคต “เศรษฐกิจสีเขียว” ยิ่งจะมีความยั่งยืน โดย BlackRock บริษัท การลงทุนระดับโลกที่มีสินทรัพย์ภายใต้การบริหารประมาณ 7 ล้านล้านดอลลาร์สหรัฐ ระบุไว้ในแนวโน้มโลกปี 2021 ว่า การเปลี่ยนไปสู่ความยั่งยืนจะช่วยเพิ่มผลตอบแทน โดยเฉพาะภาคธุรกิจขนาดใหญ่ อย่างเช่น พลังงาน การขนส่ง และการเกษตร เช่นเดียวกับบริษัทเศรษฐกิจดิจิทัลได้ขับเคลื่อนผลตอบแทนของตลาดหุ้นในช่วงสองสามทศวรรษที่ผ่านมา ดังนั้น บริษัทเทคโนโลยีสีเขียวจะเข้ามามีบทบาทในอีกไม่กี่ทศวรรษข้างหน้า

แล้ววิกฤตโควิด-19 สามารถเปลี่ยนแปลงสังคมอย่างไรได้บ้าง?

เปลี่ยนแปลงระบบบริการสุขภาพ

การเรียนรู้จากโควิด-19 ทำให้มีแนวทางในการวางระบบการดูแลสุขภาพหลังผ่านวิกฤติที่แข็งแกร่งขึ้น

ลองพิจารณากรณีของเกาหลีใต้ เมื่อไวรัสเมอร์สระบาดในปี 2015 ส่งผลให้มีชาวเกาหลีเสียชีวิต 38 คน รัฐบาลถูกวิพากษ์วิจารณ์จากสาธารณชนอย่างกว้างขวางว่าไม่สามารถตอบสนองได้ดี ด้วยเหตุนี้จึงมีการดำเนินการเพื่อปรับปรุงการเตรียมพร้อมสำหรับการแพร่ระบาด และกลายเป็นความพร้อมเมื่อโคโรน่าไวรัสระบาดในเดือนมกราคม 2020 ทำให้การทดสอบขนาดใหญ่ตลอดจนมาตรการติดตามและกักกันจึงเริ่มขึ้นเกือบจะในทันที แม้มีผู้ป่วยรายใหม่เพิ่มขึ้นอย่างมากในเดือนธันวาคม แต่มีชาวเกาหลีใต้น้อยกว่า 1,000 คนเสียชีวิต จากในปี 2020 ทั้งหมด

แน่นอนว่าหลังวิกฤต รัฐบาลทั่วโลกจะต้องมีการจัดตั้งคณะกรรมการปฏิบัติงาน เก็บข้อมูล และตรวจสอบการดำเนินการที่เกี่ยวข้อง เพื่อการรับมือและเตรียมพร้อมให้ดีขึ้นสำหรับการแพร่ระบาดครั้งต่อไปทั้งในระดับชาติและระดับนานาชาติ หลังจากนี้ สิ่งที่ต้องวางแผน คือ การยกระดับโครงสร้างพื้นฐานด้านสาธารณสุขและความทันสมัยของระบบการดูแลสุขภาพ รวมถึงการใช้ Telemedicine และ Virtual Health อย่างแพร่หลาย

รัฐบาลต้องจัดการกับหนี้ที่เพิ่มสูงขึ้น

สภาพการคลังในวิกฤตนั้นเสียหายใหญ่หลวงกว่าที่เคยมีมา มากกว่าวิกฤตการเงินในปี 2008-2009 ถึง 3 เท่า เฉพาะประเทศในกลุ่ม G-20 นับมูลค่าได้มากกว่า 10 ล้านล้านดอลลาร์

เมื่อการระบาดลดลง รัฐบาลต่างๆ จะต้องหาวิธีแก้ไขปัญหาทางการคลังของตน แม้ว่าโดยทั่วไปอัตราดอกเบี้ยจะอยู่ในระดับต่ำ รัฐอาจต้องขึ้นภาษีหรือลดการใช้จ่าย (ลดงบ) หรือทั้งสองอย่าง แต่การทำเช่นนี้อาจเสี่ยงต่อการชะลอตัวของการฟื้นตัวและกระตุ้นปฏิกิริยารุนแรงทางการเมืองได้ และถ้าหนี้สาธารณะที่สูงเกินจะแบกรับต้นทุนของตัวเอง ก็จะทำให้หนี้ภาคเอกชนตึงตัวและไม่สามารถจ่ายชำระดอกเบี้ยได้

คำตอบในระยะยาว คือ ต้องมุ่งไปที่การเติบโตและการเพิ่มผลผลิต นั่นเป็นวิธีที่สหรัฐอเมริกาจัดการเพื่อลดหนี้ของประเทศจาก 118% ของ GDP ในปี 1946 เหลือเพียง 31% ในปี 1981 และการส่งเสริมการเติบโตต้องการกฎเกณฑ์ช่วยสนับสนุน เจ้าหน้าที่ที่ได้รับการฝึกฝนมาเป็นอย่างดี และมีการแพร่หลายของเทคโนโลยีอย่างต่อเนื่อง สิ่งสำคัญที่สุดคือในระดับบุคคล ภาคธุรกิจ และรัฐบาล ก็ต้องเต็มใจที่จะยอมรับการเปลี่ยนแปลง 

และเพื่อความมั่นคงทางเศรษฐกิจและเพื่อความเป็นธรรมกับคนรุ่นหลัง รัฐจำเป็นต้องดำเนินการอย่างจริงจังไม่ใช่ยกเลิกกลางทาง

การกลับมาของ Stakeholder Capitalism หรือทุนนิยมที่คำนึงถึงผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

แนวความคิด Stakeholder Capitalism ที่ว่า ธุรกิจควรมุ่งแสวงหาผลประโยชน์เพื่อตอบสนองต่อผู้บริโภค ซัพพลายเออร์ คนงาน และสังคม รวมถึงผู้ถือหุ้น ไม่ใช่เรื่องใหม่ และเมื่อเกิดวิกฤตโควิด-19 ระบบทุนนิยมนี้ได้เข้ามาเป็นสะพานเชื่อมระหว่างธุรกิจและชุมชน กลายเป็นจุดเปลี่ยนที่แท้จริง

ในการศึกษาจากบริษัทจดทะเบียนสาธารณะขนาดใหญ่ 615 แห่งในสหรัฐอเมริกาตั้งแต่ปี 2001 ถึง 2015 MGI พบว่า บริษัทที่มีวิสัยทัศน์ยาว มีหัวใจหลักของระบบทุนนิยม Stakeholder Capitalism มีผลกำไรที่ดีกว่า มีรายได้ มีการลงทุน และงานมีการเติบโต และจากการสำรวจทั่วโลกของ McKinsey ในเดือนกุมภาพันธ์ 2020 พบว่าผู้บริหารและผู้เชี่ยวชาญด้านการลงทุนส่วนใหญ่กล่าวว่าพวกเขาเชื่อว่าโครงการด้านสิ่งแวดล้อม สังคม และการกำกับดูแล ได้สร้างคุณค่าในระยะสั้นและระยะยาวแล้ว และจะดำเนินการต่อไปอย่างน้อยในอีก 5 ปีนับจากนี้ 

ระบบทุนนิยมของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเป็นเรื่องของการสร้างความไว้วางใจที่เรียกว่า “ทุนทางสังคม” ที่ธุรกิจต้องดำเนินธุรกิจต่อไป และเกี่ยวกับการตระหนักว่าการสร้างมูลค่าแก่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมดของธุรกิจในระยะยาวนั้นสำคัญมากกว่าการมุ่งเน้นเฉพาะผู้ถือหุ้น

การระบาดใหญ่ของโควิด-19 ถือเป็นภัยพิบัติทางเศรษฐกิจและต่อมนุษย์ อีกทั้งยังห่างไกลจากจุดที่จะจบสิ้น แต่เมื่อวัคซีนเริ่มเปิดตัวนั้น ทำให้เป็นไปได้ที่จะมองโลกในแง่ดีว่าภาวะปกติต่อไป (The Next Normal) จะเกิดขึ้นในปีนี้หรือปีหน้า และการเปลี่ยนแปลงที่เราอธิบายไว้ทั้งหมดด้านบนจะเป็นรากฐานที่ยั่งยืนในระยะยาว